Gekommen um zu bleiben
Digitale Transformation: Nur Unternehmen, die sich heute aktiv und engagiert der digitalen Transformation widmen und den eigenen organisatorischen Wandel vorantreiben, werden belohnt. Konsumenten- und Serviceorientierung sowie digitale Experimentierbereitschaft sichern Wettbewerbsfähigkeit und Erfolg in den Märkten der Zukunft.
Viele Branchen und Industrien können ein Lied davon singen, was es bedeutet, in die Dynamiken der digitalen Transformation zu geraten. Frühzeitig, schon Ende der 80er Jahre, ereilte die erste große digitale Disruption die Musikindustrie: Schallplatten und CDs wurden durch die Erfindung von MP3 quasi überflüssig und ihre Inhalte noch einfacher teilbar, iTunes kam auf. Die Digitalisierung der Musikindustrie ging stetig weiter, neue disruptive Anbieter schufen mit Streaming-Angeboten im Abonnement eine völlig neue Situation: weg vom Besitz hin zum temporären Nutzungs- oder Mietmodell. Immer weniger Alben werden heute gekauft, sondern über schnell wachsende, intuitiv zu nutzende digitale Dienste wie Spotify oder Deezer geliehen und genutzt. Das Erstarken dieser heute mächtigen Alternativen ist die Folge einer damals wie heute ungeschickten Verteufelungs-Reaktion der Musikbranche und das klassische Beispiel für verpasste Chancen.
Am Beispiel der Musikdienstnutzung lässt sich auch erkennen, wie sich die Konsum-Gesellschaft verändert. Der durch Technologie befähigte Konsument ist nicht nur schneller und vernetzter als früher. Er fordert auch sofortige, flexible, situative Lösungen und kennt keine Loyalitäten gegenüber langjährig etablierten Anbietern oder Nutzungsformen. Wer im Markt bleiben will, muss sich also über Innovationen informieren und aktuelle Geschäftsmodelle laufend in Frage stellen, anpassen und gegebenenfalls unter Aufgabe der bisherigen Position revolutionieren. Flexibles, experimentelles Verhalten bekommt einen größeren Stellenwert in der Strategievariation.
Die disruptive Kraft der Digitalisierung beschert aber nicht nur Risiken, sondern auch viele wertvolle Chancen für Unternehmen, die sich ihr mit dem Willen zur Veränderung stellen. Je früher sich Unternehmen mit Innovationen beschäftigen, desto eher profitieren sie. Und werden zu digitalen Jägern statt Gejagten. Wichtig: Allein technikverliebter Gadget-Selbstzweck führt nicht zum Erfolg. Ohne zusätzlichen Nutzen für den Konsumenten bietet eine technische Innovation keinen Kaufanreiz. Es reicht also nicht, die Waschmaschine mit WLAN auszustatten und zum An- und Ausschalten mit dem „Smart Home“ zu vernetzen. Das Ende des Waschprogramms von der Maschine im Keller auf das Smartphone zu übertragen und einen Alarm auszulösen, bietet hingegen einen echten Zusatznutzen. Ebenso wie der von BSH BoschSiemens Hausgeräte vorgestellte Service, der wegen eines drohenden Defekts eine Inspektion der Maschine vorschlägt.
Ein weiteres spannendes Beispiel ist Sonos: Der US-Lautsprecherhersteller hat es verstanden, in einem Markt mit etablierten Herstellern seine Produkte und Services und sein gesamtes Geschäftsmodell kundenorientiert auszurichten und ein noch in Entstehung befindliches digitales Musik-Ökosystem konsequent zu nutzen. So bietet Sonos über das WLAN vernetzte und per Smartphone steuer- und aktualisierbare Hifi-Lautsprecher mit integrierten Streaming-Diensten an. Der Nutzer kann die Lautsprecher mit seinen gewohnten mobilen Endgeräten ansteuern, so dass er nicht aus seinem alltäglichen Ökosystem austreten muss. Mit Zusatzdiensten und Produkten können die vorhandene Hifi-Infrastruktur sowie digitale Musik-Bibliotheken einfach integriert werden. Etablierte Lautsprecher-Hersteller wie Bose oder Teufel brauchten lange, um die Relevanz des Trends für ihr Geschäftsmodell zu verstehen. Jetzt laufen sie einem sehr gut positionierten Wettbewerber hinterher.
Vom Produkt- zum Konsumentenfokus
In den Geschäftsmodellen vieler Unternehmen des produzierenden Gewerbes und ihrem prozessgetriebenen Handeln steht immer noch das Produkt im Mittelpunkt. Systeme, Prozesse, Organisation, Vertrieb und Marketing richten sich daran aus. Dieser Produktfokus hält den Erwartungen aktueller und potentieller Konsumenten aber nicht mehr stand. Sie erwarten neben einem innovativen Produkt auch eine über alle digitalen und physischen Kontakträume synchronisierte, adäquate Erfahrung und eine persönliche Ansprache.
Wer seinen Wagen zur Inspektion bringt, den Schlüssel bei der Anmeldung abgibt und dann vom Händler hört: „Ah, hier habe ich ja das gute Stück, wie war nochmal IHR Name?“ ahnt, wie weit eine solche Organisation und ihre dahinterliegende Systemwelt von einer kundenfokussierten Ansprache entfernt ist. Allein produktzentrische Konzepte in Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb haben ausgedient. Sie müssen überdacht, gewandelt und mit kundenfokussierten Perspektiven angereichert werden.
Der Weg zum Disruptor
Ein Lösungsansatz für Unternehmen, um die disruptive Macht der Digitalisierung als Chance für sich zu nutzen und wirklich relevant für Käufer zu bleiben, besteht darin, den sogenannten Disruptive-Leadership-Ansatz durchzusetzen. Dieser beinhaltet, nicht abzuwarten, bis andere das eigene Geschäftsmodell in Gefahr gebracht haben, sondern sich frühzeitig mit den neuen Möglichkeiten zu beschäftigen und die Zusammenhänge zwischen den oft als Nerd-Gadgets verunglimpften Innovationen und dem eigenen Kernprodukt herzustellen und damit zu experimentieren.
Es geht darum, den Wandel durch den Einsatz neuer Technologien aktiv mitzugestalten, diese parallel zu den alten in neuen Geschäftsmodellen zu erproben und daraus Anforderungen an die eigene Organisation, deren Prozesse und Systeme sowie die Produkte und Services abzuleiten.
Zudem muss sich eine Organisation den veränderten Wertesystemen stellen und deren Prinzipien adaptieren:
- Interne und externe Kollaboration statt Silodenken und Abschottung
- Initiales Funktionieren statt Perfektion bis in letzte Details
- Risiko- statt „Cover-My-Ass“-Kultur
- Offenheit in Kommunikation und Führung statt Informations-Hierarchie und Intransparenz
- Lernbereitschaft statt „Weiter so“
- Atmosphäre für Potentialentfaltung statt Kreativitätsverkümmerung
- Vorgelebte Veränderungsbereitschaft der Top-Führungskräfte statt technikfeindlicher Skepsis
Wenn Knight Rider Dieter Zetsche, CEO der Daimler AG, in Las Vegas den Mercedes-„Kit“, genannt F015, einen autonom fahrenden futuristischen Prototypen, vorstellt, dann gehen davon wichtige Signale aus: die neue Kooperationsbereitschaft des Autoherstellers mit IT-Anbietern, die Innovationsführerschaft für heutige und potentielle Kunden und die klare Botschaft an die eigene Organisation: „Wir müssen veränderungsbereit sein, beschäftigt Euch alle damit!“
Die Verantwortung dafür, Geschäftsmodelle, interne Arbeitsabläufe und gegebenenfalls auch die Unternehmenskultur zu ändern, um den Konsumenten tatsächlich in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen, liegt klar in den Händen des C-Levels. Insbesondere CEO und CMO müssen eine gemeinsame Vision des Marktes und des Produktes haben – und mit dem CIO/CTO die Transformation des Unternehmens vorantreiben: Hinderliche Silos sind aufzulösen, starre Abläufe zu flexibilisieren und die Funktionsbereiche – wie Marketing, Produktentwicklung und IT – dazu anzuregen, agil miteinander zu kooperieren.
Es ist eine große Anstrengung, ein bisher produktzentriertes Geschäftsmodell in ein konsumentenfokussiertes digital unterstütztes zu transformieren. Viele Unternehmen stehen nach unkoordinierter „Internet“-Anfangseuphorie vor einem fragmentierten Flickenteppich aktionistisch umgesetzter Digital- und Kundenorientierungsinitiativen, die, oh Wunder, nicht die erhofften Erfolge bringen. Neben der Experimentierfreude bedarf es eines ein strukturierten Vorgehensmodells und kompetenter Partner, die dabei helfen, eine Organisation systematisch vom alleinigen Produktfokus zum digital unterstützten Kundenfokus zu transformieren.
Agenturen als Treiber und Partner des Wandels
Um ihre Kunden bestmöglich bei diesem Wandel zu unterstützen, müssen Agenturen auch bei der digitalen Transformation die Rolle des ‚wertschöpfenden Beraters’ einnehmen. Dabei müssen sie Unternehmen nicht nur auf Silos hinweisen, sondern auch Wege aufzeigen, um Barrieren zu durchbrechen. Agenturen müssen Berater und Begleiter auf Augenhöhe sein, um die Risiken der digitalen Disruption in Chancen für die Unternehmen zu verwandeln. Kampagnen und technologische Lösungen alleine werden nicht ausreichen.
Nur wenn Agenturen zu Partnern werden, die sich mit den Geschäftsmodellen der Unternehmen einerseits und mit den Innovationsangeboten des Marktes andererseits eingehend beschäftigen, diese wirklich verstehen und bei der digitalen Ausrichtung führend und beratend zur Seite stehen, können sie Unternehmensberatungen – die dieses Feld ebenfalls besetzen wollen – übertrumpfen. Die Chancen dafür stehen gut: Gerade Agenturen, die in ihrer DNA technologieaffin sind, können ihren Kunden helfen, mit digitalen Innovationen künftige Geschäftsmodelle, die Produktentwicklung und das Marketing zu revolutionieren. Wer sich diesem Wandel stellt, wird gewinnen. Wer ihn ignoriert, läuft Gefahr unterzugehen. Denn die digitale Transformation unserer Welt ist keine kurzweilige Episode der Geschichte, sondern ein dauerhafter Wechsel des gesellschaftlichen Betriebssystems.
Autor dieses Fachbeitrages:
Wolf Ingomar Faecks, Geschäftsführer und Vice President Kontinentaleuropa SapientNitro, Präsident Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA e.V.
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